09.11.2016
При проведении заключительного опроса работника руководство может получить разнообразные сведения о предприятии, на основе которых появляется возможность составить план мероприятий, направленных на развитие организации в целом (приготовьтесь к тому, что услышите не только лестные отзывы). Анализируя внутренние проблемы компании, есть возможность выявить негативные моменты и тем самым укрепить слабые места в тактике управления организацией и в будущем постараться избежать причин для недовольства персонала.
При необходимости именно в процессе заключительного интервью, можно попытаться повлиять на решение работника об уходе и сохранить его для компании в качестве штатной единицы или как внешнего консультанта. У него же появляется дополнительная возможность поразмыслить о правильности принятия решения об увольнении (в случае ухода по собственному желанию), а также получить психологическую консультацию или помощь в дальнейшем трудоустройстве и социальной адаптации.
При заключительном интервью удобно опираться на анкету, специально разработанную с учетом особенностей компании. Не забудьте предусмотреть в анкете такие графы, как: «Ф.И.О.», «должность (профессия)», «срок работы в организации», «дата заполнения».
Безусловно, увольняющийся может отвечать на вопросы с большей или меньшей откровенностью. Большую роль в этом интервью играет то, какой именно сотрудник будет его проводить. Мы ориентируемся на то, что заключительное интервью проводит HR-специалист. Однако, на практике, с менеджерами высшего звена беседу зачастую проводит генеральный директор или один из его заместителей. От интервьюера зависит очень многое: захочет ли человек «раскрыться» и, как следствие, насколько формальные сведения от увольняющегося получит работодатель для дальнейшего анализа.
На первый взгляд необходимость создания специальной анкеты кажется излишней, поскольку, по утверждению некоторых кадровых работников, «они и так знают все внутрифирменные проблемы и в неформальной беседе лучше оценят ситуацию».
Кроме того, обязательно возникнет ощущение, что составление анкеты и проведение бесед с «уже отрезанным ломтем» — пустая трата времени. Но, получая информацию от каждого покидающего фирму работника, можно собрать неплохую статистику, которая позволит вашей организации закрыть многие «слабые места» в управлении. Заполненная анкета, приобретает статус документа, информацию из которого можно будет с легкостью использовать в отдаленной перспективе, проводя анализ внедренных внутрифирменных изменений.
Ниже, предлагаем вам вопросы, с помощью которых можно получить необходимую информацию при заключительной беседе с увольняющимся работником. Данные вопросы собирались из многих источников, поэтому не забывайте, что для использования в работе вам будет нужно внести необходимые изменения согласно специфике вашей организации.
I. Что мешало Вашей трудовой деятельности в нашей организации?
В этот раздел могут входить вопросы, направленные на анализ:
• организационной структуры;
• должностных обязанностей;
• документооборота;
• ассортимента;
• ценовой политики;
• профессиональных навыков персонала компании.
ПРИМЕРЫ:
II. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?
Название раздела говорит само за себя.
ПРИМЕРЫ:
III. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?
Это возможность еще раз со стороны взглянуть на систему оплаты, принятую в вашей организации и подумать над ее изменением. В том случае, если работник уже занимается поиском новой работы, вы можете получить дополнительную информацию о системах оплаты труда в компаниях-конкурентах.
ПРИМЕРЫ:
IV. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?
Анализируя ответы на вопросы этого раздела, можно оценить, насколько точно выверен режим труда и отдыха, получить первые сигналы о том, что штатное расписание требует изменений, а также убедиться в отсутствии сбоев производственного процесса.
ПРИМЕРЫ:
V. Социально-психологический климат в коллективе
Ответы на вопросы здесь дают обширную почву для размышлений корпоративным психологам. Лидеры и отвергнутые, малые группы и «закулисные беседы», тип руководства и особенности межличностных отношений. Именно здесь можно почерпнуть дополнительные идеи для дальнейшего формирования корпоративной культуры.
ПРИМЕРЫ:
VI. Отношение к Вам Вашего непосредственного руководителя
Эти вопросы также можно отнести к разделу «отношение вышестоящего руководства». Наверное, информация из такого раздела является единственной возможностью узнать, как работники относятся к руководству компании. Очень часто именно при обсуждении вопросов возникает ситуация «я скажу вам по секрету». Чем подробнее расписываются возможные качества и ситуации, тем более четкий «портрет» управляющего подразделением или звеном вы получите.
ПРИМЕРЫ:
VII. Ваша социальная удовлетворенность
Это один из основных источников для оценки мотивационной системы. Также можно увидеть, насколько работники ценят то, что предлагает им организация. В одной из компаний, где предлагался не слишком «шикарный соцпакет», увольняющийся написал: «Какой соцпакет? Его вообще нет!». Похоже, иногда людям необходимо напоминать о том, что они получают в дополнение к основному заработку, иначе, они начинают чувствовать себя забытыми.
ПРИМЕРЫ:
VIII. Завершающие вопросы
Эти вопросы позволят более точно оценить то, с каким настроением уходит от вас работник. Пусть и запоздало, но желательно узнать, какими «красками» он будет описывать компанию после того, как выйдет за ее порог, и другой менеджер по персоналу пожелает скачать резюме работника и задать вопросы по предыдущему месту работы. Как и каждый отдельно взятый сотрудник, любая организация завоевывает себе авторитет на рынке не только своим отношением к партнерам, но и отношением к персоналу. В своей деятельности многие кадровики собирают рекомендации о различных компаниях в беседах с их бывшими сотрудниками. Информация, полученная из «первых уст», очень помогает в работе. Поэтому, загляните в будущее. Если ваша организация славится большим количеством бывших работников, не слишком лестно о ней отзывающихся, есть шанс подпортить себе репутацию и обеспечить себя в будущем персоналом с низкой квалификацией.
Здесь также неплохо поинтересоваться тем, насколько человеку нужна помощь организации в дальнейшей жизни (безусловно, это в большей степени относится к людям, покидающим вас не по «собственному желанию»). И увольнение по инициативе администрации (например, в связи с завершением проекта, за которым последовало прекращение договора) затрагивает все основные стороны жизни человека: профессиональные, социальные и личностные. Поэтому от организации процесса увольнения будет зависеть то, как ваш бывший работник устроится в дальнейшем и что будет о вас рассказывать.
В зависимости от возможностей компании, может быть предложена: помощь в поиске новой работы, профориентационная, психологическая консультация или консультация юриста.
Естественно, администрация может не брать на себя обязанность по оказанию помощи гражданам, увольняемым, например, по факту совершения хищения, разглашения коммерческой тайны, или какой-либо другой «спорной» (с точки зрения увольняемого) статье.
ПРИМЕРЫ:
Поскольку список вопросов можно продолжать до бесконечности, предпочтительно ограничить круг вопросов темами, оценка которых наиболее важна на данный момент. При правильном построении анкеты полученная информация может пригодиться и при проведении подбора персонала (в первую очередь это касается оценки ожиданий соискателя).
При заключительном интервью удобно опираться на анкету, специально разработанную с учетом особенностей компании. Не забудьте предусмотреть в анкете такие графы, как: «Ф.И.О.», «должность (профессия)», «срок работы в организации», «дата заполнения».
Безусловно, увольняющийся может отвечать на вопросы с большей или меньшей откровенностью. Большую роль в этом интервью играет то, какой именно сотрудник будет его проводить. Мы ориентируемся на то, что заключительное интервью проводит HR-специалист. Однако, на практике, с менеджерами высшего звена беседу зачастую проводит генеральный директор или один из его заместителей. От интервьюера зависит очень многое: захочет ли человек «раскрыться» и, как следствие, насколько формальные сведения от увольняющегося получит работодатель для дальнейшего анализа.
На первый взгляд необходимость создания специальной анкеты кажется излишней, поскольку, по утверждению некоторых кадровых работников, «они и так знают все внутрифирменные проблемы и в неформальной беседе лучше оценят ситуацию».
Кроме того, обязательно возникнет ощущение, что составление анкеты и проведение бесед с «уже отрезанным ломтем» — пустая трата времени. Но, получая информацию от каждого покидающего фирму работника, можно собрать неплохую статистику, которая позволит вашей организации закрыть многие «слабые места» в управлении. Заполненная анкета, приобретает статус документа, информацию из которого можно будет с легкостью использовать в отдаленной перспективе, проводя анализ внедренных внутрифирменных изменений.
Ниже, предлагаем вам вопросы, с помощью которых можно получить необходимую информацию при заключительной беседе с увольняющимся работником. Данные вопросы собирались из многих источников, поэтому не забывайте, что для использования в работе вам будет нужно внести необходимые изменения согласно специфике вашей организации.
I. Что мешало Вашей трудовой деятельности в нашей организации?
В этот раздел могут входить вопросы, направленные на анализ:
• организационной структуры;
• должностных обязанностей;
• документооборота;
• ассортимента;
• ценовой политики;
• профессиональных навыков персонала компании.
ПРИМЕРЫ:
- Я неверно избрал специальность.
- Мне не хватало квалификации для выполнения возложенных на меня обязанностей (работа без опыта).
- Мне не хватало образования.
- Компания не предоставила мне инструментария, необходимого для выполнения возложенных на меня обязанностей. (Уточните ______________).
- Не было возможности проявить инициативу.
- Руководство не давало четких указаний, инструкций относительно выполняемой работы.
- Не был четко определен круг обязанностей.
- Неверно распределены обязанности между работниками.
- Мне часто приходится выполнять «чужую работу».
- Продукция компании не выдерживает конкуренции.
- Цены на продукцию излишне завышены.
- Отсутствует достаточный ассортимент предлагаемой продукции.
- Нужно расширять ассортимент «сопутствующих» услуг.
- Другое _______________________________.
- Моей деятельности ничто не мешало.
II. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?
Название раздела говорит само за себя.
ПРИМЕРЫ:
- Плохое оборудование рабочего места.
- Устаревшая аппаратура.
- Устаревшая мебель и дизайн помещения.
- Плохое состояние зданий и сооружений.
- Плохие бытовые помещения, их санитарное состояние.
- Неблагоприятные условия труда.
- Нехватка необходимых материалов, инструментов для полноценной работы.
- Другое ________________________________.
III. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?
Это возможность еще раз со стороны взглянуть на систему оплаты, принятую в вашей организации и подумать над ее изменением. В том случае, если работник уже занимается поиском новой работы, вы можете получить дополнительную информацию о системах оплаты труда в компаниях-конкурентах.
ПРИМЕРЫ:
- Система оплаты труда неправильная.
- Несвоевременная оплата, постоянные задержки.
- Премии выплачивались субъективно, а не за результат.
- Я недоволен материальным поощрением (вознаграждения, процентная ставка, доплаты).
- Хотелось бы работать по сдельной (процентной) системе.
- Хотелось бы получать стабильный оклад.
- Хотелось бы получать большой оклад и небольшие премиальные.
- Хотелось бы получать небольшой оклад и высокую процентную ставку.
- Не произошло обещанного повышения заработной платы.
- Система оплаты вполне удовлетворяла.
- Другое _________________________________.
IV. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?
Анализируя ответы на вопросы этого раздела, можно оценить, насколько точно выверен режим труда и отдыха, получить первые сигналы о том, что штатное расписание требует изменений, а также убедиться в отсутствии сбоев производственного процесса.
ПРИМЕРЫ:
- Большая интенсивность труда, очень устаю.
- Большая продолжительность рабочего дня.
- Слишком частые сверхурочные работы.
- Слишком низкая интенсивность труда, я мало загружен на работе.
- Малая продолжительность рабочего дня.
- Много времени теряется на простоях (укажите, что чаще всего вызывает простои _____).
- Неравномерная загрузка по дням недели («рваный ритм»).
- Неравномерная загрузка в течение рабочего дня («рваный ритм»).
- Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей.
- Слишком мало клиентов — фирма не обеспечивает равномерный и полноценный приток посетителей.
- Приходится выполнять большое количество ненужной работы. Уточните _______________________________________.
- Другие оценки ________________________ .
V. Социально-психологический климат в коллективе
Ответы на вопросы здесь дают обширную почву для размышлений корпоративным психологам. Лидеры и отвергнутые, малые группы и «закулисные беседы», тип руководства и особенности межличностных отношений. Именно здесь можно почерпнуть дополнительные идеи для дальнейшего формирования корпоративной культуры.
ПРИМЕРЫ:
- В коллективе меня постоянно «обходили».
- Постоянные дрязги и скандалы.
- Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.
- Тяжелая психологическая обстановка вызванная стилем руководства.
- Чувствовал себя неуютно, «чужаком».
- Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя.
- Организация разбита на воюющие между собой группы.
- Слишком безразличное отношение друг к другу.
- Коллектив разбит на «группы», мало контактирующие друг с другом.
- Хотелось бы, чтобы руководство уделяло больше внимания работникам.
- Хотелось бы, чтобы проводилось большее количество различного рода «корпоративных мероприятий».
- Хотелось бы чаще отдыхать совместно с коллегами.
- Хотелось бы, чтобы проводилось больше «собраний коллектива» — это позволило бы людям чувствовать себя «единой командой».
- Иное _______________________________.
- Хороший. Проблем у меня не было.
VI. Отношение к Вам Вашего непосредственного руководителя
Эти вопросы также можно отнести к разделу «отношение вышестоящего руководства». Наверное, информация из такого раздела является единственной возможностью узнать, как работники относятся к руководству компании. Очень часто именно при обсуждении вопросов возникает ситуация «я скажу вам по секрету». Чем подробнее расписываются возможные качества и ситуации, тем более четкий «портрет» управляющего подразделением или звеном вы получите.
ПРИМЕРЫ:
- Слишком авторитарное, грубое, невежливое.
- Часто неуважительное, без учета моего мнения.
- Не обращают внимания, не замечают меня.
- Бестактное и некультурное.
- Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.
- Слишком либеральное, все «вершат» неформальные лидеры и «приближенные».
- Неоправданно мягкое.
- Слишком требовательное и принципиальное.
- Нормальное, вполне демократичное.
- Слишком много внимания уделяется личным проблемам работников и совсем мало профессиональным вопросам.
- Должно больше времени уделяться ____________________________________(укажите каким вопросам).
VII. Ваша социальная удовлетворенность
Это один из основных источников для оценки мотивационной системы. Также можно увидеть, насколько работники ценят то, что предлагает им организация. В одной из компаний, где предлагался не слишком «шикарный соцпакет», увольняющийся написал: «Какой соцпакет? Его вообще нет!». Похоже, иногда людям необходимо напоминать о том, что они получают в дополнение к основному заработку, иначе, они начинают чувствовать себя забытыми.
ПРИМЕРЫ:
- Работа была далеко от дома.
- Слишком много разъездов.
- До работы неудобно добираться на общественном транспорте.
- Слишком мало свободного времени после работы.
- Организация не предоставляла возможностей для служебного роста.
- Организация не заботилась о дополнительном образовании работников.
- Недостаточный социальный пакет (впишите, что хотелось бы получать ___________).
- Вполне удовлетворен.
VIII. Завершающие вопросы
Эти вопросы позволят более точно оценить то, с каким настроением уходит от вас работник. Пусть и запоздало, но желательно узнать, какими «красками» он будет описывать компанию после того, как выйдет за ее порог, и другой менеджер по персоналу пожелает скачать резюме работника и задать вопросы по предыдущему месту работы. Как и каждый отдельно взятый сотрудник, любая организация завоевывает себе авторитет на рынке не только своим отношением к партнерам, но и отношением к персоналу. В своей деятельности многие кадровики собирают рекомендации о различных компаниях в беседах с их бывшими сотрудниками. Информация, полученная из «первых уст», очень помогает в работе. Поэтому, загляните в будущее. Если ваша организация славится большим количеством бывших работников, не слишком лестно о ней отзывающихся, есть шанс подпортить себе репутацию и обеспечить себя в будущем персоналом с низкой квалификацией.
Здесь также неплохо поинтересоваться тем, насколько человеку нужна помощь организации в дальнейшей жизни (безусловно, это в большей степени относится к людям, покидающим вас не по «собственному желанию»). И увольнение по инициативе администрации (например, в связи с завершением проекта, за которым последовало прекращение договора) затрагивает все основные стороны жизни человека: профессиональные, социальные и личностные. Поэтому от организации процесса увольнения будет зависеть то, как ваш бывший работник устроится в дальнейшем и что будет о вас рассказывать.
В зависимости от возможностей компании, может быть предложена: помощь в поиске новой работы, профориентационная, психологическая консультация или консультация юриста.
Естественно, администрация может не брать на себя обязанность по оказанию помощи гражданам, увольняемым, например, по факту совершения хищения, разглашения коммерческой тайны, или какой-либо другой «спорной» (с точки зрения увольняемого) статье.
ПРИМЕРЫ:
- Укажите, кто из работников организации, на Ваш взгляд, является наиболее высококвалифицированным специалистом в своей профессии?
- Кого из работников Вы попросили бы дать Вам рекомендацию для последующей работы?
- Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым нашу организацию в качестве возможного места работы?
- Вы уже подыскали себе новое место работы?
- Какая из указанных услуг была бы наиболее полезна Вам после увольнения:
- помощь в составлении резюме;
- помощь в поиске новой работы;
- профориентационная консультация;
- психологическая консультация;
- консультация юриста.
Поскольку список вопросов можно продолжать до бесконечности, предпочтительно ограничить круг вопросов темами, оценка которых наиболее важна на данный момент. При правильном построении анкеты полученная информация может пригодиться и при проведении подбора персонала (в первую очередь это касается оценки ожиданий соискателя).