09.11.2016
Эти два средства управления людьми известны очень давно, но практически каждый начальник иногда встаёт перед выбором - какую мотивацию применить к персоналу.
Давайте рассмотрим, что вообще является наказанием для сотрудника. Для одних достаточно краткого замечания руководителя, другие понимают, только если применить к ним материальные санкции. Наказание зависит в первую очередь от целей, которые преследует начальство. Наказываем ли мы работника, или наказываем его неправильное действие или бездействие? Давайте определимся с целью, и это поможет нам в выборе принимаемых мер.
Давайте рассмотрим, что вообще является наказанием для сотрудника. Для одних достаточно краткого замечания руководителя, другие понимают, только если применить к ним материальные санкции. Наказание зависит в первую очередь от целей, которые преследует начальство. Наказываем ли мы работника, или наказываем его неправильное действие или бездействие? Давайте определимся с целью, и это поможет нам в выборе принимаемых мер.
Не будем приводить весь список дисциплинарных воздействий, но если руководитель решает наказать сотрудника, а не его действие, может стоит просто с ним попрощаться. А как принять меры для действия, не наказывая при этом работника, и возможно ли это?
Основная цель взыскания - это предотвращение возможности действий, которые в дальнейшем принесут вред предприятию. То есть, наказание ценно не как факт «мести» за неправильные действия сотрудника, а как препятствие, которое поможет человеку не повторить эти действия в будущем и послужит примером всему коллективу.
В одной западной компании коммерческий директор из-за своих неправильных шагов «прозевал» контракт на десять миллионов долларов. Зайдя на следующий день в кабинет генерального директора компании, он спросил, когда ему можно собрать вещи. «Вы с ума сошли!», – ответил ему руководитель, – «Мы только что вложили в ваше обучение десять миллионов долларов!». Эффективность воздействия здесь на лицо!
Превентивные меры эффективны, когда они направлены на оказание психологического воздействия. А что будет, если вообще не принимать мер? Те сотрудники, которые следуют правилам и хорошо работают, будут чувствовать себя в какой-то степени ущемленными, и у них обязательно возникнет желание нарушить правила компании. Поэтому появляется ещё один принцип наказания - неотвратимость.
При наказании подчиненного нужно обязательно пояснить, почему вы действуете таким образом. О наказании работник должен узнавать от непосредственного руководства, в противном случае обида автоматически перенесется на компанию.
Ещё хуже, когда о материальном взыскании работник узнаёт непосредственно при получении зарплаты. Но с материальными взысканиями следует быть очень аккуратными. Если уменьшить работнику не сумму премии в этом месяце, а сумму оклада, это может привести к деморализации и демотивации сотрудника.
Вообще, наказание обязательно должно быть сопоставимо с проступком. Материальное взыскание допустимо в тех случаях, когда действия работника нанесли прямой материальный ущерб, который можно просчитать. В этом случае оно не должно быть похоже на месть - это компенсация причинённого ущерба, и объясняются такие меры в соответствующих выражениях.
При разговоре о нарушении желательно, чтобы сотрудник понимал, как его действия сказались или могли сказаться на результатах работы компании, после чего у него появится чувство сожаления о своём проступке, и тогда уже можно быть уверенным, что в будущем работник пойдет правильным путем.
Вместе с тем, чувство вины абсолютно не мотивирует человека к положительным изменениям. Всякое взыскание должно быть оправдано не мнимым запретом, а пониманием того, что действия работника наносят ущерб предприятию.
Итак, подытожим:
1. Наказание должно быть направлено на будущее.
2. Наказывается не работник, а его действия.
3. Наказание должно быть неизбежно и актуально.
4. Материально наказывать нужно очень осторожно.
5. Наказание не должно вызывать у работника чувства вины или как-то унижать его.
6. Наказание должно быть максимально обосновано.
7. Наказывайте с любовью.
Что касается поощрений, то сразу возникает закономерный вопрос, - зачем и с какой целью. Если основной замысел использования наказаний в компании - это избегание негативных последствий, то поощрение выражает стремление к завоеванию новых вершин.
Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть подкреплено конкретными действиями подчиненного, а не направлено на какие-то его личные качества. На каждом предприятии методы поощрений различаются, но в основном делятся на два типа - материальные и нематериальные. Также бывают и другие, к примеру, предоставление сотруднику возможности пройти обучение за счёт компании. Здесь можно позиционировать ситуацию, как долговременное материальное вложение, основой которого является вера начальника в подчиненного и в то, что он заслуживает таких вложений.
Кстати, любую форму обучения сотрудников всегда можно подать как поощрение. Многие руководители не задумываются над этим, а зря.
Хотелось бы уделить внимание и такой форме поощрения коллектива, как корпоратив по случаю юбилея фирмы и успешной ее работы на протяжении долгих лет. Частенько на такой праздник приглашают партнеров из других предприятий, закупщиков и поставщиков. В пример можно поставить фирму, где за неделю до праздника руководство собрало весь коллектив, отрепетировало все до мельчайших подробностей, вплоть до тем, которые можно будет общаться. Такое мероприятие превратилось в чистой воды пиар, и сотрудники, скорее всего, подумали, что их используют. То есть если вы устраиваете праздник, то определите, для чего именно вы его делаете. Если это не торжество, то это работа, которая должна быть оплачена и не должна позиционироваться, как поощрение.
Ничто так не раздражает сотрудника, как поощрение, которое он не считает таковым. Поощрения не должно быть двусмысленным или восприниматься как-то по-другому. Например, фраза «Можете же хорошо работать, если захотите» - вряд ли выглядит как комплимент. Словесный вид поощрения можно отнести к нематериальному.
А что же такое комплимент? Можно сказать, что это приятный, любезный, лестный отзыв, соответствующий ситуации и ожиданиям слушателя. Какие бывают комплименты? Во-первых, они делятся по направленности на:
- внешний вид,
- интеллект,
- эмоции,
- профессиональную область,
- человека в целом.
Во вторых - по форме:
- сравнение,
- оценка,
- противопоставление себе,
- косвенная похвала,
- завуалированный комплимент,
- изменение недостатка в достоинство,
- сложный комплимент, который включает несколько видов.
Здесь не приведены примеры, чтобы не зацикливаться на штампах, а максимально проявить фантазию. Когда вы делаете комплимент, было бы неплохо подумать, комплимент ли это. Например, «Сегодня вы на удивление хорошо выглядите» или «Ну наконец-то у вас получилась работа, к которой невозможно придраться, не то, что раньше». Эти фразы являются сомнительными. То есть, перед тем как что-то сказать сотруднику, подумайте о своих чувствах к этому человеку в настоящий момент.
При использовании техники нематериальных поощрений важно определить возможные рычаги воздействия на сотрудников. При воздействии (неважно – наказании или поощрении) мы очень часто ассоциируем работников с собой (что бы мне хотелось получить в качестве поощрения, или что явилось бы для меня наказанием). Поэтому очень важно абстрагироваться от своего «Я» и подумать о желаниях сотрудников.
В конце хочется сказать, что только правильное соотношение наказаний и поощрений даёт возможность руководителю избегать затруднений в деятельности компании (наказания) и и развиваться по всем направлениям (поощрения).
Основная цель взыскания - это предотвращение возможности действий, которые в дальнейшем принесут вред предприятию. То есть, наказание ценно не как факт «мести» за неправильные действия сотрудника, а как препятствие, которое поможет человеку не повторить эти действия в будущем и послужит примером всему коллективу.
В одной западной компании коммерческий директор из-за своих неправильных шагов «прозевал» контракт на десять миллионов долларов. Зайдя на следующий день в кабинет генерального директора компании, он спросил, когда ему можно собрать вещи. «Вы с ума сошли!», – ответил ему руководитель, – «Мы только что вложили в ваше обучение десять миллионов долларов!». Эффективность воздействия здесь на лицо!
Превентивные меры эффективны, когда они направлены на оказание психологического воздействия. А что будет, если вообще не принимать мер? Те сотрудники, которые следуют правилам и хорошо работают, будут чувствовать себя в какой-то степени ущемленными, и у них обязательно возникнет желание нарушить правила компании. Поэтому появляется ещё один принцип наказания - неотвратимость.
При наказании подчиненного нужно обязательно пояснить, почему вы действуете таким образом. О наказании работник должен узнавать от непосредственного руководства, в противном случае обида автоматически перенесется на компанию.
Ещё хуже, когда о материальном взыскании работник узнаёт непосредственно при получении зарплаты. Но с материальными взысканиями следует быть очень аккуратными. Если уменьшить работнику не сумму премии в этом месяце, а сумму оклада, это может привести к деморализации и демотивации сотрудника.
Вообще, наказание обязательно должно быть сопоставимо с проступком. Материальное взыскание допустимо в тех случаях, когда действия работника нанесли прямой материальный ущерб, который можно просчитать. В этом случае оно не должно быть похоже на месть - это компенсация причинённого ущерба, и объясняются такие меры в соответствующих выражениях.
При разговоре о нарушении желательно, чтобы сотрудник понимал, как его действия сказались или могли сказаться на результатах работы компании, после чего у него появится чувство сожаления о своём проступке, и тогда уже можно быть уверенным, что в будущем работник пойдет правильным путем.
Вместе с тем, чувство вины абсолютно не мотивирует человека к положительным изменениям. Всякое взыскание должно быть оправдано не мнимым запретом, а пониманием того, что действия работника наносят ущерб предприятию.
Итак, подытожим:
1. Наказание должно быть направлено на будущее.
2. Наказывается не работник, а его действия.
3. Наказание должно быть неизбежно и актуально.
4. Материально наказывать нужно очень осторожно.
5. Наказание не должно вызывать у работника чувства вины или как-то унижать его.
6. Наказание должно быть максимально обосновано.
7. Наказывайте с любовью.
Что касается поощрений, то сразу возникает закономерный вопрос, - зачем и с какой целью. Если основной замысел использования наказаний в компании - это избегание негативных последствий, то поощрение выражает стремление к завоеванию новых вершин.
Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть подкреплено конкретными действиями подчиненного, а не направлено на какие-то его личные качества. На каждом предприятии методы поощрений различаются, но в основном делятся на два типа - материальные и нематериальные. Также бывают и другие, к примеру, предоставление сотруднику возможности пройти обучение за счёт компании. Здесь можно позиционировать ситуацию, как долговременное материальное вложение, основой которого является вера начальника в подчиненного и в то, что он заслуживает таких вложений.
Кстати, любую форму обучения сотрудников всегда можно подать как поощрение. Многие руководители не задумываются над этим, а зря.
Хотелось бы уделить внимание и такой форме поощрения коллектива, как корпоратив по случаю юбилея фирмы и успешной ее работы на протяжении долгих лет. Частенько на такой праздник приглашают партнеров из других предприятий, закупщиков и поставщиков. В пример можно поставить фирму, где за неделю до праздника руководство собрало весь коллектив, отрепетировало все до мельчайших подробностей, вплоть до тем, которые можно будет общаться. Такое мероприятие превратилось в чистой воды пиар, и сотрудники, скорее всего, подумали, что их используют. То есть если вы устраиваете праздник, то определите, для чего именно вы его делаете. Если это не торжество, то это работа, которая должна быть оплачена и не должна позиционироваться, как поощрение.
Ничто так не раздражает сотрудника, как поощрение, которое он не считает таковым. Поощрения не должно быть двусмысленным или восприниматься как-то по-другому. Например, фраза «Можете же хорошо работать, если захотите» - вряд ли выглядит как комплимент. Словесный вид поощрения можно отнести к нематериальному.
А что же такое комплимент? Можно сказать, что это приятный, любезный, лестный отзыв, соответствующий ситуации и ожиданиям слушателя. Какие бывают комплименты? Во-первых, они делятся по направленности на:
- внешний вид,
- интеллект,
- эмоции,
- профессиональную область,
- человека в целом.
Во вторых - по форме:
- сравнение,
- оценка,
- противопоставление себе,
- косвенная похвала,
- завуалированный комплимент,
- изменение недостатка в достоинство,
- сложный комплимент, который включает несколько видов.
Здесь не приведены примеры, чтобы не зацикливаться на штампах, а максимально проявить фантазию. Когда вы делаете комплимент, было бы неплохо подумать, комплимент ли это. Например, «Сегодня вы на удивление хорошо выглядите» или «Ну наконец-то у вас получилась работа, к которой невозможно придраться, не то, что раньше». Эти фразы являются сомнительными. То есть, перед тем как что-то сказать сотруднику, подумайте о своих чувствах к этому человеку в настоящий момент.
При использовании техники нематериальных поощрений важно определить возможные рычаги воздействия на сотрудников. При воздействии (неважно – наказании или поощрении) мы очень часто ассоциируем работников с собой (что бы мне хотелось получить в качестве поощрения, или что явилось бы для меня наказанием). Поэтому очень важно абстрагироваться от своего «Я» и подумать о желаниях сотрудников.
В конце хочется сказать, что только правильное соотношение наказаний и поощрений даёт возможность руководителю избегать затруднений в деятельности компании (наказания) и и развиваться по всем направлениям (поощрения).