09.11.2016
Каждый руководитель ставит перед собой задачу создать определенную обстановку в коллективе для того, чтобы сотрудники могли работать в полную силу.
Каждому начальнику известно, как надо постараться для этого. Не все советы и рекомендации, которые предлагают в Интернете и научных изданиях, способствуют решению данной проблемы. Вот и возникает вопрос, как же подтолкнуть персонал выкладываться на "полную катушку"?
Каждому начальнику известно, как надо постараться для этого. Не все советы и рекомендации, которые предлагают в Интернете и научных изданиях, способствуют решению данной проблемы. Вот и возникает вопрос, как же подтолкнуть персонал выкладываться на "полную катушку"?
Управленец, который желает ответить на этот вопрос и стремится наладить эффективную среду для работоспособности своих сотрудников, должен анализировать поведение, поступки и действие работников. Взвесив все за и против, он может применять данный анализ для достижения своих целей. В качестве мотивации к улучшению качества работы руководитель также может использовать материальные блага (премии, бонусы, вознаграждения и иные поощрения). На первый взгляд все кажется простым, но не стоит забывать, что иногда простое бывает сложным. Лишь с правильным подходом и принятием мудрых решений результат не заставит себя ждать.
Так почему же люди не работают? Плодотворность работы и корпоративный дух в коллективе обусловлены разными показателями, но основным является внутреннее согласие работника с занимаемым местом в команде. На сегодняшний день существует множество теорий и суждений, но все они не пришли к единому мнению о том, как и почему ведет себя человек. В середине ХХ века американцы придумали науку под названием "поведенческий анализ", но до сих пор она считается новой наукой. Данный анализ применим в разных сферах деятельности: медицина, образование, политика... Помимо этого, право на существование имеет отдельное направление поведенческого анализа для работы с бизнесом - Organizational Behavior Management (OBM).
Все программы и схемы OBM изначально рассчитывались на применение к американским компаниям. Были некоторые попытки применения данной теории в других странах, но широкого распространения она не получила по причине межнациональных различий.
Ищем лентяя
Всегда среди сотрудников найдется хотя бы один работник - лентяй. При всем этом, он не глуп, возможно, даже очень умен, но работать не горит желанием. На это у лентяев есть множество причин, но причина появления такого «недуга» всегда одна. С помощью поведенческого анализа можно дать объяснение этому феномену: поскольку любой труд оплачивается после проделанной работы (а это еще не скоро), то можно заняться другими, не менее важными делами, вознаграждение за которые последует незамедлительно: например, поболтать с коллегой, сходить на перекур или полазить по сайтам в Интернете. Человек выбирает то занятие, которое здесь и сейчас приведет к поощрению.
Суждения OBM основаны на базовых положениях поведенческого анализа. Родоначальник поведенческого анализа Беррес Скиннер сказал, что поведение - это то, что человек делает и что можно наблюдать: он сидит, идет, пишет, думает, смеется и т. д. Он так же описал и законы поведения, которые по логике и строгости приравнял к законам математики и подтвердил экспериментами. Теорией такого анализа является то, что "поведение будет повторяться, если оно каким-то образом поощряется, и не будет повторяться, если не поощряется никак". Все вроде бы просто, но проблемой является определить объем поощрения и правильно его использовать.
Поскольку все люди разные, то ученые пришли к выводу, что каждому человеку требуется индивидуальный подход в расчете поощрения. Один хочет, чтобы его работу отметили, другой - чтобы финансово вознаградили, третьему нужна справедливая критика, четвертому - своевременно закончить работу, а кому-то важен сам процесс и т.д.
Как определить тип поощрения?
Для начала проведем наблюдение и определим, что предпочитает ваш работник, какую работу он любит делать, и какая реакция будет на похвалу. Вот вы уже придумали поощрение, надо проверить, как оно работает на деле. Исходя из поведенческого анализа, награда должна настигнуть своего героя после выполнения работы, тогда есть шанс, что и в дальнейшем он будет все делать на отлично. Когда ваш сотрудник снова берется за работу и делает ее так же хорошо, значит можно сказать, что вы на правильном пути и ваше поощрение как нельзя кстати. Но может быть и наоборот, тогда надо выбрать что-то другое. Бывает так, что надо перебрать большое количество поощрений, но помните, что каждому найдется свое.
Конечно, неправильно отрицать, что самым эффективным поощрением являются деньги, именно они нужны человеку для удовлетворения своих потребностей, но бывает, что по определенным причинам такая форма поощрения не работает. Во-первых, работник получает денежные выплаты в определенное время, а не сразу после выполнения задания. Во-вторых, сумма, потраченная на поощрение, должна расти параллельно затраченным усилиям работника.
Так же надо отметить, что под поощрением можно рассматривать и похвалу. От похвалы никто не откажется и никогда не устанет, но главное не перегнуть палку. В одной американской школе провели эксперимент, который показал заметные различия в выполнении творческого задания. Две группы учеников выполняли одинаковую работу, при этом в одной группе преподаватель принимал и хвалил все работы, не проверяя их. Вторую группу хвалил выборочно: только тех учеников, чьи работы были действительно интересными. Итог - вторая группа, справилась гораздо лучше. Можно сделать вывод, что хвалить надо сразу после окончательного результата и обязательно закрепить итог. При этом не надо забывать об индивидуальных особенностях сотрудников.
Есть разный тип людей: кто-то любит публичность – таких нужно звалить в присутствии коллектива, кто-то очень стеснительный и не хочет ничего афишировать - похвалите его наедине. Можно поощрить наглядно, используя грамоты, благодарность, разместить фото лучшего работника и т.д. Не стоит забывать и про интуицию. Хорош тот менеджер, который интуитивно правильно выбирает поощрение, именно под их руководством люди работают с удовольствием.
Как не опаздывать?
Поднимем еще один вопрос: что можно сделать, чтобы работники приходили вовремя, не наказывая их при этом? В каждом коллективе есть свой опоздавший. Этот человек постоянно задерживается, но при этом у него всегда есть оправдание. Рассмотрим несколько вариантов решения проблемы.
Делаем небольшой график, на который наносим: дни недели - по горизонтали и имена сотрудников - по вертикали, вешаем на дверь и каждое утро отмечаем, кто пришел во время, а кто опоздал. Обычно, такая показательная таблица стимулирует работников приходить без опозданий, но если ситуация не поменялась, то вводим дополнительное поощрение. Например, если все работники будут приходить в течение недели своевременно, то в пятницу могут уйти раньше на час.
Еще можно рассмотреть вариант «пряника»: по той же таблице руководитель сравнивает насколько все изменилось, и как только все в течение определенного времени приходят во время, организует кофе-паузу с выпечкой и благодарностью для всех сотрудников. Это всего два примера того, как можно поощрить коллектив. Можно придумать и свой вариант в зависимости от специфики работы.
После того как вы остались довольны результатом, можете постепенно заканчивать свою программу. Таблицу вывешивайте не каждый день, поощрения сокращайте. Если при этом результаты ухудшаются, то выход наверно был слишком быстрым и рекомендуется вернуться к началу программы.
Издревле заложено, что контроль за выполнением работы основывается на наказании. Руководитель в качестве контроля своих подчиненных использует угрозы увольнения, выговоры, лишения премий и т.д. Однако второй закон поведенческого анализа гласит: "Наказание может остановить нежелательное поведение на какое-то время, но не учит новому поведению".
Наказание является не только малоэффективным методом, но также может представлять опасность. При наказании человек может стать агрессивным и направить свою злость на окружающих. Любое подобное поведение может испортить обстановку в коллективе. Наказанный сотрудник будет стараться избегать тех, кто его наказал.
Отношения подчиненного и работодателя должны быть четко определены и зафиксированы документально. Работник должен знать свои должностные инструкции и четко им следовать. Если таковых нет, то сразу появляются недочеты и недовольства.
Решенная задача с точки зрения поведенческого анализа - это своевременное, незамедлительное поощрение за качественно выполненную работу.
Так почему же люди не работают? Плодотворность работы и корпоративный дух в коллективе обусловлены разными показателями, но основным является внутреннее согласие работника с занимаемым местом в команде. На сегодняшний день существует множество теорий и суждений, но все они не пришли к единому мнению о том, как и почему ведет себя человек. В середине ХХ века американцы придумали науку под названием "поведенческий анализ", но до сих пор она считается новой наукой. Данный анализ применим в разных сферах деятельности: медицина, образование, политика... Помимо этого, право на существование имеет отдельное направление поведенческого анализа для работы с бизнесом - Organizational Behavior Management (OBM).
Все программы и схемы OBM изначально рассчитывались на применение к американским компаниям. Были некоторые попытки применения данной теории в других странах, но широкого распространения она не получила по причине межнациональных различий.
Ищем лентяя
Всегда среди сотрудников найдется хотя бы один работник - лентяй. При всем этом, он не глуп, возможно, даже очень умен, но работать не горит желанием. На это у лентяев есть множество причин, но причина появления такого «недуга» всегда одна. С помощью поведенческого анализа можно дать объяснение этому феномену: поскольку любой труд оплачивается после проделанной работы (а это еще не скоро), то можно заняться другими, не менее важными делами, вознаграждение за которые последует незамедлительно: например, поболтать с коллегой, сходить на перекур или полазить по сайтам в Интернете. Человек выбирает то занятие, которое здесь и сейчас приведет к поощрению.
Суждения OBM основаны на базовых положениях поведенческого анализа. Родоначальник поведенческого анализа Беррес Скиннер сказал, что поведение - это то, что человек делает и что можно наблюдать: он сидит, идет, пишет, думает, смеется и т. д. Он так же описал и законы поведения, которые по логике и строгости приравнял к законам математики и подтвердил экспериментами. Теорией такого анализа является то, что "поведение будет повторяться, если оно каким-то образом поощряется, и не будет повторяться, если не поощряется никак". Все вроде бы просто, но проблемой является определить объем поощрения и правильно его использовать.
Поскольку все люди разные, то ученые пришли к выводу, что каждому человеку требуется индивидуальный подход в расчете поощрения. Один хочет, чтобы его работу отметили, другой - чтобы финансово вознаградили, третьему нужна справедливая критика, четвертому - своевременно закончить работу, а кому-то важен сам процесс и т.д.
Как определить тип поощрения?
Для начала проведем наблюдение и определим, что предпочитает ваш работник, какую работу он любит делать, и какая реакция будет на похвалу. Вот вы уже придумали поощрение, надо проверить, как оно работает на деле. Исходя из поведенческого анализа, награда должна настигнуть своего героя после выполнения работы, тогда есть шанс, что и в дальнейшем он будет все делать на отлично. Когда ваш сотрудник снова берется за работу и делает ее так же хорошо, значит можно сказать, что вы на правильном пути и ваше поощрение как нельзя кстати. Но может быть и наоборот, тогда надо выбрать что-то другое. Бывает так, что надо перебрать большое количество поощрений, но помните, что каждому найдется свое.
Конечно, неправильно отрицать, что самым эффективным поощрением являются деньги, именно они нужны человеку для удовлетворения своих потребностей, но бывает, что по определенным причинам такая форма поощрения не работает. Во-первых, работник получает денежные выплаты в определенное время, а не сразу после выполнения задания. Во-вторых, сумма, потраченная на поощрение, должна расти параллельно затраченным усилиям работника.
Так же надо отметить, что под поощрением можно рассматривать и похвалу. От похвалы никто не откажется и никогда не устанет, но главное не перегнуть палку. В одной американской школе провели эксперимент, который показал заметные различия в выполнении творческого задания. Две группы учеников выполняли одинаковую работу, при этом в одной группе преподаватель принимал и хвалил все работы, не проверяя их. Вторую группу хвалил выборочно: только тех учеников, чьи работы были действительно интересными. Итог - вторая группа, справилась гораздо лучше. Можно сделать вывод, что хвалить надо сразу после окончательного результата и обязательно закрепить итог. При этом не надо забывать об индивидуальных особенностях сотрудников.
Есть разный тип людей: кто-то любит публичность – таких нужно звалить в присутствии коллектива, кто-то очень стеснительный и не хочет ничего афишировать - похвалите его наедине. Можно поощрить наглядно, используя грамоты, благодарность, разместить фото лучшего работника и т.д. Не стоит забывать и про интуицию. Хорош тот менеджер, который интуитивно правильно выбирает поощрение, именно под их руководством люди работают с удовольствием.
Как не опаздывать?
Поднимем еще один вопрос: что можно сделать, чтобы работники приходили вовремя, не наказывая их при этом? В каждом коллективе есть свой опоздавший. Этот человек постоянно задерживается, но при этом у него всегда есть оправдание. Рассмотрим несколько вариантов решения проблемы.
Делаем небольшой график, на который наносим: дни недели - по горизонтали и имена сотрудников - по вертикали, вешаем на дверь и каждое утро отмечаем, кто пришел во время, а кто опоздал. Обычно, такая показательная таблица стимулирует работников приходить без опозданий, но если ситуация не поменялась, то вводим дополнительное поощрение. Например, если все работники будут приходить в течение недели своевременно, то в пятницу могут уйти раньше на час.
Еще можно рассмотреть вариант «пряника»: по той же таблице руководитель сравнивает насколько все изменилось, и как только все в течение определенного времени приходят во время, организует кофе-паузу с выпечкой и благодарностью для всех сотрудников. Это всего два примера того, как можно поощрить коллектив. Можно придумать и свой вариант в зависимости от специфики работы.
После того как вы остались довольны результатом, можете постепенно заканчивать свою программу. Таблицу вывешивайте не каждый день, поощрения сокращайте. Если при этом результаты ухудшаются, то выход наверно был слишком быстрым и рекомендуется вернуться к началу программы.
Издревле заложено, что контроль за выполнением работы основывается на наказании. Руководитель в качестве контроля своих подчиненных использует угрозы увольнения, выговоры, лишения премий и т.д. Однако второй закон поведенческого анализа гласит: "Наказание может остановить нежелательное поведение на какое-то время, но не учит новому поведению".
Наказание является не только малоэффективным методом, но также может представлять опасность. При наказании человек может стать агрессивным и направить свою злость на окружающих. Любое подобное поведение может испортить обстановку в коллективе. Наказанный сотрудник будет стараться избегать тех, кто его наказал.
Отношения подчиненного и работодателя должны быть четко определены и зафиксированы документально. Работник должен знать свои должностные инструкции и четко им следовать. Если таковых нет, то сразу появляются недочеты и недовольства.
Решенная задача с точки зрения поведенческого анализа - это своевременное, незамедлительное поощрение за качественно выполненную работу.